中企出海，如何在完全陌生的海外市场，打造一支能打胜仗的团队？

随着中国企业全面出海时代的到来，出海，已经不再是简单的走出去的问题了，如何高质量出海，将出海战略真正落到实处，是出海企业的重中之重。而企业的战略能力，归根到底是组织的执行力。人才是企业持续发展的重要资源和支撑，中企出海，人才队伍必须跟得上。

出海不是简单地复制，尤其是在人才问题上，从人才获取，合规管理，到人才的本地化，都对中国企业提出了新挑战，而全球员工的多元性也让人才管理的难度大幅提升。进入一个陌生的海外市场，中国企业如何打造一支能打胜仗的团队？

企业对出海人才的需求，随着出海业务的不同阶段也有所变化。中国企业出海大致可以划分为四个阶段：

根据业务的不同阶段，在进行海外人才选拔时，侧重点也不一样：第一阶段，派遣懂出海的华人到当地市场，让国内业务能够顺利出海；第二阶段，与当地市场建立深度连接，启用当地人，同时加速文化融合；第三阶段，随着业务走向更大的海外市场，启动全球派遣人才+本地化人才的双通道人才机制，发挥全球人才的优势。

在这个过程中，派遣海外的第一批人才至关重要，一方面，他们必须具备语言优势和跨国经验，另一方面，他们还要理解客户、理解产品，能够帮助企业在当地市场走好第一步。

有了团队，接下来就是怎么打战。出海，天高皇帝远，中国总部统筹全球各地的运作，是一个巨大挑战。中企出海标杆企业华为是如何运作的呢？答案是把指挥权前置，通过授权，让各地区可以自主决策，大胆开展业务。

华为打造了一个面向客户的“铁三角”，让前线人员指挥战斗。华为认为，销售经营必须具备三力：产品力、销售力、交付力。围绕这三大能力，华为设置了三个关键角色：产品经理、客户经理和交付经理，共同完成对客户的服务。

为了确保铁三角有效运作，避免一线总是在等待总部审批而导致的繁琐流程和浪费，华为给予铁三角明确的授权，让铁三角能够根据经营状况真正调动资源，指挥战斗。在授权的同时，建立了行权、问责机制，保证授权的有效性。

开展海外业务，要把握总部和海外团队之间合理的集权与授权，既要保持总部对海外业务战略和方向的一致性，也要基于当地特点给予一定的灵活性，增强经营的响应性。

相关数据显示，由于派驻国和母国之间的文化差异、语言差异等，企业出海的失败率在10%～20%，在一些文化差异较大的地区，甚至达到30%～40%。那么文化融合应该怎么做？几点建议：

尊重文化差异

出海面对的是不同国家独特的文化习俗、思维方式和行为模式，如果直接把中国模式生搬硬套到另一个文化环境中，就会产生冲突。跨文化管理要求重视文化的差异性，并尊重差异。求大同，存小异，理解、尊重和吸收不同文化的精髓。

比如中国是高语境文化，在沟通中依靠具体的语境传递信息，而海外多为低语境文化，在沟通时倾向于直接的信息传达。在和海外团队协作过程中，要换位思考，直白地去传递信息，避免产生误解。

构建共同的价值观体系

找准企业的价值定位，提炼能够让所有员工认同的核心价值观，构建共同的价值观体系，让企业价值观和愿景，被全球员工接受和认同。很多出海企业已经成功地将企业文化融入到当地团队中，影响并促进当地团队的工作。

此外，打造品牌形象、提升品牌影响力也是充分融入当地的方式之一。出海企业可以充分利用社交媒体进行品牌宣传，拉近企业与当地受众的心理距离。

今天的中国企业，既有全球视野，也有全球竞争力。中国企业的全球化进程，不仅是产品和品牌的出海，更是人才和组织能力的出海。只有更多元的人才管理机制，更长远的海外雇主品牌和人才梯队建设，才能实现业务和组织能力的本地化深耕，让出海，真正成为新的增长极。